时代的晚上

没有新的语言 也没有新的方式
没有新的力量 能够表达新的感情
不是什么痛苦 也不是天生爱较劲
不过是积压以久的一些本能的反应
情况太复杂 现实太残酷了
谁知道忍受的极限到了会是什么样的结果

这是时代的晚上的歌词。今天听了一期播客,说的是崔健新书发布了新书《崔健诗歌集》,我马上就下单了。然后想到了这首歌。在这个时代的晚上,你能做什么呢?多读闲书。

有了新公司,我置办了一个巨大的书架,各种各样的书源源不断的运进来,同事调侃我买书不看。不看,摸着也高兴啊。我现在手边上就摆着《照片的历史》《羊男的圣诞节》《旅行的艺术》《佛祖在一号线》《爱的阳台》《镜头之后》《一瓢纽约》,还有二爷倍加推崇的卡尔萨根的《宇宙》,过两天还会多一本《崔健诗歌集》。

从功利角度看,这些书读了都没啥用,这就是所谓的「无用之书」,就是读了没有现实意义,不能直接帮你升职加薪赚钱的那种书。比如小说、画册、传记、历史、博物,等等。

我喜欢读这种书,大学的时候也喜欢,但中间这段时间并不是这样。

一个人从学校走向社会,最重要的能力是养活自己和家人。这个问题解决了之后,选择什么样的生活方式,才是分水岭。

大学毕业之后,我来了北京,得在这个城市生活下去啊,所以刚毕业那几年,我的主要任务就是提升能力,赚更多钱。那个阶段我几乎不读大学里读的那种闲书,全是工具书。编程的,业务的,项目管理的。很节省,没有需要花钱的爱好,几乎不外出聚餐,编程就是我的爱好。再有就是去清华操场踢球和打游戏。没了。

度过了那段艰苦的时间之后,我觉得自己在北京算站住脚了,才开始做别的事情。比如看电影、和朋友聚会、打羽毛球、逛北京的胡同,去郊外渡个假等等,最重要的是,我开始读那大量的无用之书。

如果说每一本书都像一把扫帚,你骑上这些书,是可以去到远处的。如果你选的扫帚是《制作 PPT 的十八个小窍门》、《21 天学会 Java 编程》、《如何加薪》等等,那怎么去远方呢?

所以,要读对自己没有用的书,而且最好讲的还是之前你从来没想过的问题。用非功利的角度对待读书,这是最要紧的事情。

另外,很多看起来没用的书,也许是有大用的。我前阵子读了好几本写北京建筑的书,《 城记 》《 古都北京 》《 北京古建筑物语 》,最后一本是高晓松的妈妈张克群教授写的,张克群师从梁思成。这些书记录了北京城的历史变迁,读来十分过瘾。

为什么要读历史,我也不知道,只是齿岁渐增,想了解历史的感觉越强烈。后来看到顾衡说,学习历史,并不是要把历史当尺子,量这量那,也不是通过历史预测未来,历史并不是一个方程,一个函数,左边给出数据,右边就能得出个结果,没这种确定性。

那么,既不能干这,也不能干那,是不是学习历史就没有意义了?并非如此。顾衡老师说,打消预测未来的这份狂妄,正是历史给予我们最好的馈赠。

当我们了解了复杂社会的不确定性之后,就会对他人的断言产生怀疑,对自己的想法保持审慎。这不仅会让个人变得谦卑,也会让整个社会变得安全。

如果时代是一辆汽车,那么历史就是这辆汽车的刹车。越是了解历史,了解了人类曾经遭受过的、那么多完全没有必要的苦难,我们对还没有出生的后代们,就会有一份更重的责任。这份责任,会让我们变得谦和和中庸,也会在复杂的历史进程中变得更加清醒,更有独立思考的能力。我们说历史是最宝贵的财富,原因也正在于此。

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最后,顾衡老师还在他的专栏里说过:我们说一个人穷,并不单指可供他支配的物质比较少,同时也是指这样一种状态,就是逼仄粗砺的生活,把我们本来高贵而精致的精神世界磨损殆尽。

为啥唱衰中国的企业软件的未来

最近朋友圈看到几篇谈中国 To B 软件产业的,比如中国软件公司为啥做不出产品啊,投资人前几年投了很多 To B 赛道的技术创业血本无归啊,等等,好像中国软件企业这么多年一直活在上个世纪一样。

我们的知识星球里也有用户提问:

之前看直播, 有几个大佬老师 都提到 Salesforce 是一家很牛的公司, 甚至能和Google 比肩, 但是他们都没说到底是怎么个牛法。查了两个半天, 感觉就是个有些成绩的普通软件公司啊。请教池老师, 这家公司到底牛在哪?

我在 To B 软件行业工作了近 10 年,借着这个问题,聊聊我对 To B 软件的看法。


对于星球的用户,查了两个半天发现 Salesforce 是个有些成绩的普通软件公司。从我的角度看,你可能没有发掘到有效信息,另外对「有些成绩」,我们的理解可能不太一样吧。

Salesforce 成立于 1999 年,是全球按需 CRM 解决方案的领导者。CRM 鼻祖,SaaS CRM 鼻祖,目前市值 1700 亿美元左右,2021 年营收 212.52 亿美元,合计 1300 多亿人民币,这个成绩,无论是和中国顶级互联网公司比,还是和 Google 比,都不能算是「有些成绩的普通软件公司」了。

Salesforce 无论是业务、生态、技术、行业领先性,在国外都是非常知名的软件公司,比肩 Google 倒不至于,但和 Oracle、SAP 差不多是一个量级的企业。

为什么国内的同学会对美国的 To B 的大型软件公司无感呢?因为国内没对标。国内最大的企业软件,算是用友,市值 700 多亿人民币,是 Salesforce 的零头。

为什么我们对消费者领域的软件公司都很熟,比如美国的 FANG,中国的 BAT、字节跳动、美团等等,因为有对标,我们作为消费者,两边的服务都用。

这里就会产生另一个疑问,中国从总体上来说发展是跟着美国走的,为什么美国 To C、To B 都有顶级的公司,中国只有 To C 牛 X,To B 的企业,差几个量级,为什么会这样?

美国公司的商业周期很长,百年老店比比皆是,即便是现代科技公司,比如沃尔玛,1962 年成立,苹果,1976 年,微软,1975 年。福特汽车是 1903 年成立的,通用电气是 1892 年成立的。这些企业,在漫长的商业周期里,很早就遇到了各种市场红利枯竭的问题,他们早就经历过这种状态了,所以非常重视效率、成本和创新。

当一个公司开始注重「2021 年中国企业口口相传的降本增效」时,自然就开始重视能够提高效率能够降低成本和促进创新的工具,企业在这个领域投入大了,这就是强需求,对应的企业自然也就出现了,这是几十年前的事。

大家都觉得亚马逊很牛吧,但是传统企业沃尔玛和亚马逊对抗了几十年不落下风,沃尔玛这样的传统公司,技术实力一点也不差,人家还有卫星呢,数字化做的比中国零售行业早了几十年。

对应中国,大部分民营企业都是 90 年代和 2000 年之后创建的,满打满算 20 年发展时间,但这 20 年,相当于很多国家 100 年,改革开放,经济复苏,人口十多亿,市面上全是大片大片的开阔地,怎么说呢,各个领域,只要方向大差不差,挣钱太容易了。

一旦企业处于高速增长的阶段,没人会理会什么降本增效,数字化,信息化,也没那么重视。我自己发展好好的,为啥要用你的工具呢。靠市场红利驱动就能发展,就能赚钱,所以大部分企业对于新工具、新软件、新方法的采用意愿非常低。这就导致早些年做 To B 像是装孙子一样,各种定制各种满足各级领导的面子工程,效率反而没那么重要了。

所以,中国的用友和金蝶,就那么大,已经很不错了,也算是抓住了市场的红利。但和美国的 To B 软件相比,就差了一个量级。

写到这里估计有人会问了,说的挣钱这么容易,咋我没觉得呢?

这是因为,大部分人不具备知道这个领域赚钱的认知,或者知道也不具备进入这个领域的资本。

无论一个人还是一个企业的命运,当然要靠自我奋斗,但是也要考虑到历史的进程啊。当一个领域很多人唱衰的时候,也许就是最好的时机。

随着中国产业进程的发展,需要持续降本增效,提升用户体验,所以,未来企业级软件的需求不是变弱,应该会逐步走强。

这是我的判断。

胶片摄影:

咔嚓咔嚓,非常棒

设计简单并且具备生命力的产品并不容易。2012 年,龙哥说产品经理是站在上帝身边的人。为什么这么说呢?

首先龙哥想恭维一下产品经理,其次,要做简单的产品。

上帝制定了世界运行的规则,这些规则都很简单。大约在 1605 年,开普勒就发现了行星的移动遵守著三条相当简单的定律,这就是著名的开普勒三大定律。这是咱们高中学习的,想必读者也已经忘的干干净净。但是,如果你是个产品经理,要记住,世界的规则是简单的,简单的才是美的,有生命力的。到了我们有能力做产品的时候,也不要把事情搞复杂。

自然的、简单的、有规则的产品,才会自我传播,才会被用户推荐给用户。

晚上收到了四卷冲扫出来的照片,其中有一卷漏光了。回北京的时候,我特别想拍官厅水库的风车,于是把车停在水库的边上,拽出那个腰平取景的胶片相机拍摄,不知道挂在哪了,居然卡吧一声,后背暗盒打开了。这可是不得了的事儿,就是说,暴露在光线里的底片,成了废片。我手忙脚乱,赶紧合上后背检查,也没发现是咋打开的。

上网搜了一下,觉得大部分胶片还有救,何况还有没拍完的。于是重新按下快门,拍下了这张非常漂亮的风车照。

最终发现,只有五六张是废片,整体非常棒。

创业也一百多天了,已经喊完了“预备、开始”,并且进入了拍摄状态。

咔嚓咔嚓,非常棒。

CEO 一百天

今年开始,我开始像模像样地做 CEO 和公司的创始人,这几个月实践下来,我感觉和当时带极客时间团队的感觉几乎一样,聊天讨论吃饭设计写作等等,大家依然有频繁并且平等顺畅的交流,略有不同的是,人多和人少的区别,会多和会少的区别。我们一周只有一个正式的周会,这得益于我们人少。

不过就我和创始团队的尿性,以后人多了,会也不会多。

公司初创的时候,杂七杂八的事情考虑的事情比较多,比如:

1、人员招聘,全职和兼职,比如:财务行政人员、产品经理、运营、工程师等
2、公司名称和商标设计。公司注册
3、确定投资人和投资金额
4、公司股权结构设计
5、创建财务账户
6、拟定投资相关的各种协议
7、投资款入账
8、个人社保和工资事宜
9、办公场地选址、装修
10、知识星球内容规划和储备
11、企业知识星球创建,财务账号对接
12、运营计划
13、创建阿里云账户,搭建基础开发环境
14、迁移 macshuo.com 个人网站
15、完成公司的视觉设计
……

这里面有些事情和业务、产品关系都不大,但是必须要做的,是地基,好在我们这些事都已经做完了,公司进入常态化运营,我们也都开始按部就班推进公司的工作。

记得公司刚成立的时候,有星球的用户问,在创业及经营公司的过程中,如果只关心三个指标用于观测公司健康与否,你看哪三个指标?

我是这么回答的,也是这么做的。

1、用户是不是喜欢你的产品。这里面包含挺多内容的,包括产品价值、市场匹配度、商业模式、用户活跃度……可以拆出很多指标,归根结底就是,你的内容也好,产品也好,是不是解决了用户的问题,用户愿不愿意在你的产品上花时间。这是一个公司成立的根本。
2、收入大于支出。尤其是现在这个阶段,以前的创业者不太关心这个,跑马圈地、补贴用户,可劲儿烧钱。现在那个阶段已经过去了。我们必须精细化运营企业和用户,精耕细作,才有机会在新时代存活下来并发展壮大。
作为公司 CEO,应该关注损益表和现金流量表。前者解释了公司在一定周期内的收入、支出和利润情况。收入和固定成本、可变动成本以及毛利率、净利润,能反映商业模式和盈利能力。后者则代表了公司能活多久。
3、员工状态。我希望做能让用户获益员工开心的事情。员工当然也包含我自己,我们如果想通过一个机构去构建更自由和辽阔的未来,机构里的人一定是自驱的,主动的,开心的。这和创业维艰并不对立。如果没有不必要的损耗,没有垃圾会议,没有各种办公室政治,即便累一点,大家也是开心的。
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还有个有意思的现象,就是我需要按月给大家发工资,并且要确认公司的每一笔支出,这些你在负责一条业务线或者做产品创始人的时候,是不大需要关注的。事情不大,但心态上有微妙的转变。

人还是很强大,所有这些,很快也就适应了。

我们专注在用户、产品和内容层面,整体信息是畅通的,流动的。我想,不管公司做多大,我们会尽可能保持这种风格。

很多公司稍微发展一点,创始人甚至创始团队会变得孤独,他们会自觉不自觉的在自己和公司其他人之间划一条明显的鸿沟,除了工作,他们什么都不聊。

打造一个强有力的团队,保证真实信息的顺畅和流通,极为重要,人家字节跳动就这么干的,这可是长治久安的事情[旺柴] 。

说起孤独,想起我之前读的一本书《十一种孤独》。书的作者是理查德·耶茨,一生贫困潦倒,怀才不遇,吸烟酗酒,一身病痛,生前未曾大红大紫,死后迅速被人遗忘。就是这样一个作家,笔下都是普通人的平凡生活,写的是普通人的孤独、失落和绝望,但直指人心。

译者在译后序里写到:

《十一种孤独》写的都是些局外人,他们想要进入某个世界,却遭到拒绝。这个世界可能是某间教室,也可能是军队,更可能是家庭。曼哈顿办公楼里等着被炒的白领;有着丰富想象力的出租车司机;一心想成为作家却眼高手低、替人捉刀的年轻人;干巴巴的老教师、新转学的小学生、肺结核病人、遭羞辱的爵士钢琴手、混在法国、空虚的富家子弟;郁郁不得志的军官、退役大兵,还有他们向往却受到忽视的女人。

世界上估计很多这样孤独的人,我们做公司,尽可能让大家避免这种孤独,我想,这也是创业的乐趣之一吧。

大厂的人才衡量标准

之前我的朋友 Selina 在 InfoQ 的写作平台发布了一篇文章叫做《一个值得推荐的人才测量标准》,文中介绍了左耳朵耗子总结的一个标准,很有参考价值,有兴趣的话,可以去读读这篇短文。

我自己看过一些大厂的人才标准,或者是他们招聘的标准,今天总结一下,因为大家对 P 系列比较熟悉,就用 P 来指代,其实这个标准是偏产品和业务的,并不专指技术人员。

P6,主要职责是交付产品,准确理解需求,形成产品设计方案,通过沟通和协调完整的把控产品,实现落地过程及时交付,最终实现用户价值。

P7,就需要把控全局,清晰定义问题,对需求有深刻理解、判断和拆解。对技术的应用有较强认知,形成有创造性的方案。以影响力协同多团队,实现所主导产品线的规划落地并推进持续迭代。具备基本的成本和收益意识,从客户,合作方的角度思考产品价值和做出判断。保障产品的投入产出效益。主导产品线,实现用户体验和产品数据有效提升。

你看 P7 的要求就很高了。P8 需要有前瞻突破的能力。

P8,深度洞察商业和技术趋势,结合对业务规划的理解,形成相比业界大多数同类产品更高效的和创新的全局规划和运营方案。在单个领域形成领先。在 BU 层面具备影响力,使各利益方有机结合,实现所主导多产品线的全局规划落地,并推进持续创新。理解产业,开展生态与竞争合作关系分析、判断,转化为产品承接,形成匹配商业节奏的产品节奏。主导多产品线,实现有效运营和增长。

P9 要能做到的是领先业界。具有成熟的系统架构和机制设计能力,形成跨领域的、业界领先的产品战略布局和全局规划。能实现规模化、产品情商(用户体验)优秀,跨领域复杂问题的定义能力优秀。在 BG 层面具备广泛影响力,通过配置资源,落地产品战略布局。预判产品和人情趋势,构建战略控制节奏,形成产品架构的前瞻布局。

同时要保障 BU 目标达成,为 BG 业务和公司中长期经营业绩带来显著的影响。或者通过为客户创造价值和创新,为所负责产品,带来超越业界同类产品的影响力和商业结果。或者通过洞见新的用户需求和赛道机会,凭借产品专业能力和商业模式定义独立将产品带到领先业界的影响力。例如达到千万级 DAU。

都说 P9 年薪高,你看人家要做的事情,是不是比很多创业公司的老板都强很多了。

至于 P10 和 P11 级别的,大厂其实也没有多少,都是非常顶级的人才了。要能够变革产业,形成业务领域的独角兽,要有广泛的影响力,要能引领产业格局新生深刻改变社会形态和社会行为模式,为公司创造新的战略格局。

二爷经常和我开玩笑说,你去阿里应该是 P10 以上,我说我估计除了创业是找不到工作了。不过看完这个标准,感觉差距还挺大的,也许有一天,极客时间成了一个独角兽 App 的时候,可以再回过头来,对照一下,寻找一下自己的位置。

如果你觉得自己很牛,看看能对应到哪个级别吧。

为什么放弃创业加入字节跳动

今天我和老沈做了一次对谈,后续会放到播客和我的知识星球里,收获还挺多的。老沈是 Tower 的创始人,后来产品卖给了 Ones,自己加入了飞书团队,现在是飞书的产品副总裁。

我做播客,一般会写个大概的提纲,然后循着一根主线聊,聊的过程中会出现很多意外的灵感。如同我们在一个森林公园转悠,突然发现曲径通幽,不同的枝桠、花草和颜色纷至沓来,美不胜收。这就是让人惊喜的创作过程。

和老沈聊的过程中,很多内容让人惊喜,比如为什么 Tower 不做移动版本,为什么 Tower 不收费,关停另一个项目 知人 HR 系统的考量是什么?卖掉 Tower 的形态是什么?进入字节半年,啥具体业务也不做,这是什么神操作?

特别多有意思的话题。

我觉得老沈从一个执拗的创业者转变成了一个产品的掌控者,至于这个产品是不是属于自己,没那么重要了,他更加看中平台上的空间,飞书的总裁也给了他足够的信任,这很不容易。 每个创业者可能都有一点偏执,说白了就是自己的盲区,2016 年的时候我让老沈好好做移动版,他不是也不听吗,今天和我说,Tower 移动版的缺失是最大的败笔,而知人 HR 系统则完全是一次认知上的打脸。但在这之后,他能够认识到 Tower 的局限性和天花板,决绝的卖掉了 Tower,给到投资人和员工一个体面的交代,然后转身投入飞书,不得不说这是一次还算不错的转身。

老沈正在从一个创业者,转变成工匠。

任何工作的本质,都逃不开重复劳动,只是重复的内容不同。 作家要不停不停的写东西,科学家要不停不停的做实验,医生要不停不停的打针换药做手术,设计师要不停不停的画图,我们要不停不停的写代码。

不同的是,有些人终生都在重复,有些在重复之中不断的积累量变,最终形成质变,写出了不朽的巨著,破解了世界难题,画出了惊世的画作,写出了改变世界的软件。

坚持,耐得住寂寞,才能不断的积累量变,如果再有一点点创意,一点点机遇,才有机会实现最终的质变。对于擅于坚持默默耕耘的人,即便大多数人没能寻求到质变,但依然坚守的人们,好像有个统一的称谓 —— 工匠。

敬请期待我们的播客成品吧。

近期拍的一些照片: